2009年，先锋电子陷入经营困难，将Pioneer的品牌使用权出售给苏宁电器。2016年，陷入巨额亏损的夏普卖身富士康。索尼也好不到哪去，在2008至2015年的8个财年里，累计亏损1.15万亿日元（695亿人民币）。最惨的莫过于三洋，先变卖部分业务，又整体卖给松下，最后又被松下卖给了海尔和投资基金。

  2016年4月20日，日本第五大汽车制造商三菱汽车承认油耗造假。不到一个月内，日本第二大轻型汽车生产商铃木汽车也承认燃效数据造假。就连称霸全球的丰田，蝉联4届冠军后，在2016年被大众超越，让出了全球销售第一的宝座。

  日本企业的集体溃败，在“财富世界500强”榜单上亦见端倪。1996年，日本上榜企业多达99家，与美国并驾齐驱；2006年减少至70家；2016年仅剩52家，比20年前，锐减了近一半。

  经济学家约瑟夫·熊彼特将创新定义为“发明和市场的新结合”，在经济领域能够与市场相结合的创新，才是有效创新，仅仅是技术上的突破，那只能属于科学家实验室里的游戏。

  日本制造企业对技术有着偏执的追求，为了让产品提高1%的性能，不惜投入30%的成本，导致日本制造在价格上失去了国际竞争力。技术过盛导致产品性价比降低，市场售价往往高出别的企业同种类型的产品的几倍，甚至几十倍。譬如夏普，一直致力追求与众不同，为了验证自己的技术能力很强，会制造只有夏普才做得出来的特殊面板，例如四原色液晶电视Quattron、氧化铟镓锌面板。这种“不标准”的产品越多，就越难卖给外面的顾客。

  对一般消费者也是如此，夏普常附加一些抬高成本、却是伪需求的功能。例如四原色电视的色差精细，但是与另外的品牌的差距，不一定大到消费的人愿意多花钱的地步。又如夏普推出一款机器人自动吸尘器，还附有语音功能，一些单身女性觉得很可爱，但多数人觉得这样的功能只是想抬高售价而已。

  在科技创新风起云涌的年达，夏普误判了全球电子行业的主要发展的新趋势，一失足成千古恨，卖身富士康。

  日本大企业营销意识淡薄导致失场失利。日本企业重技术而轻市场，以技术决定市场，导致产品和市场严重脱节。缺乏合作意识导致企业难破发展瓶颈，日本有着浓厚的匠人文化，强悍的研发人能在技术领域攻无不克，这既养成了日本企业的技术自信也导致了他们的盲目自大，以致缺乏合作意识。

  立石泰则所著的《死于技术：索尼衰亡》一书中就提到，技术是索尼成名立万的根本。但最后，索尼的衰亡也是过度依赖于技术。长久以来，日本消费电子品牌都痴迷于技术的提升，迷信“酒香不怕巷子深”的原则。但在当下，消费电子科技类产品更新迭代速度加快，技术的“超进化”被置于一旁。只要保持充足的表面噱头，就能够吸引到消费的人的关注。真正隐藏于产品内部的技术创新，反而容易被忽略。

  在中国大陆消费市场，很少看到日本消费电子品牌的花样营销。在营销上真不如小米、魅族、乐视等消费电子品牌的强势，日本消费电子品牌的衰落也就在情理之中了。

  从产业链层面看，产业链快速下沉、细分化是不争的事实。慢慢的变多个性化分支产品的出现，让习惯集中化研发、生产的日本消费电子品牌难以跟上形势。再加上慢慢的变多的技术被后来者替代，让日本消费电子品牌深陷泥淖无法自拔。

  以往，在提到日本企业的“员工一般会在一个企业干到老”，我们都认为这一制度可以保障员工权益、提升员工忠诚度。但实际上，不少日本企业都被终身雇佣制这种“国企病”拖累着——在这些日资企业，“铁饭碗”、“论资排辈”及“领导说了算”等机制非但没有提升员工忠诚度，反而使一些员工在混日子，中国籍员工、日籍员工都是如此。

  既不能开除那些不合格的员工，又要指望所有的员工都能认真工作，这就得靠员工的“自觉性”了。但既然不认真工作不会被开除，并且也对收入没有多大影响，那我为何需要累死累活地拼命工作呢？

  有些责任心强的员工，即使看不惯这种工作氛围，想跳槽，也很难。因为，其他公司不辞退员工，也没有员工辞职，没有留下岗位空缺，没法录用你。这就导致大量的员工被固定在自己并不是特别喜欢、也并不怎么对自己最合适的岗位上，没办法发挥专长，造成人力资源的极大浪费。而且员工一旦跳槽，工龄将在新单位从头算起。这就导致，员工在跳槽后收入往往不增反减，因此，员工不敢轻易跳槽。

  而那些能接受这种体制的人，就不大会去钻研创新。毕竟只要工龄越长工资就会越高，既然年轻人干得再多、干得再好也很难升职，很难涨工资，那我为何需要努力？

  终身雇佣制跟着社会经济的发展慢慢的变成为日本大企业的樊笼，磨灭了绝大多数员工的激情，产生了极大的惰性。

  日本以家电为龙头的对华投资从一开始到后来的方针一直就是失败的，不愿意合资倒逼中国‘穷则思变’，于是有了海尔、长虹、康佳、TCL、创维和顺德的家电产业群。如果日企一开始就跟中国企业合资，是能够最终靠合资一直占领中国市场的半壁江山，还能够在世界市场上跟中国一起共进退的。

  在中国的另一个失误就是日本企业基本没长远战略，其在中国的投资只是将中国视为一个廉价的生产基地，没有长远战略布局。只注重短期利益，缺乏双赢思维，甚至呈现出抗拒本土化的倾向。

  尽管日企是第一批来中国淘金的跨国企业，但他们来中国的原因，并不是认识到了中国市场未来的巨大潜力，而是在签署“广场协议”导致日元升值后的无奈选择——必须到海外进行生产加工，以降低由于日元升值抬升的经营成本。在2000年之前，他们普遍低估中国市场的消费潜力，在2000年之后，他们又普遍夸大中国市场的经营风险。

  战略上的短视，使得日企在面对中国消费者时，普遍轻视品牌管理，弥漫着盲目的自信情绪。对内则发展出相对封闭的企业文化，普遍不愿意擢升中国员工担任管理层，高层中很少有中国人或华人，在关键决策上依赖日本人内部沟通，导致决策缓慢，典型如日企在手机市场的集体溃败，其产品更新速度仅为欧美和韩国企业的三分之一。研发上也同样如此，与欧美等跨国企业相比，日企在华设立研发中心的积极性、深度、力度和广度都远远不及。

  “一流产品销日本，二流产品销欧美，三流产品销中国”，是长期以来中国人对日本企业的普遍感觉，部分日企在中国存在狭隘傲慢的心态，奉行歧视性经营和双重标准。比如在中国生产的某些丰田车只配两个气囊，而在国外市场上投放的车则普遍配有5个气囊——这不仅是商业道德的缺失，也是对中国相关法律和法规的漠视。

  总之，在中国的日企都是一副随时拔脚就走的心态，把中国的国家风险无限放大。时至今日，日本企业的指导思想一直如此，这也是日本企业在中国市场越走越窄的最终的原因。如果在中国市场一直如20年前那样称霸，日本家电企业不会如现在那么悲凉。

  互联网源于创新，源于突破旧有体制，独立创业。但在日本，整个国家的文化就是不鼓励创业。在互联网或移动互联网，日本几乎被苹果、雅虎、Facebook、谷歌、亚马逊等公司垄断，日本也基本上没有本土的互联网公司可以与之抗衡。

  日本的风险投资人不会轻易将资本撒向创业者，在他们看来，一家公司的信誉与品牌、创始人的资历更重要，而产品是否足够创新有前景则不是他们关注的焦点，创业者从0到1的跨越相对更为艰难。

  比如日本东京是线下实体店最为密集的城市，大街小巷遍布着各种连锁便利店，据资料显示，日本7-11、全家、罗森便利店，总数超过5万间，随处可见的药妆店，如松本清、杉药局等，总数超过2万间。遍布各地的大型百货与特色卖场以及自动售货机，让日本人在自己的生活圈与视野可及处，几乎可以买到他的生活所需的物品，而日本人正是被这种线下优质的体验与服务惯坏了，反而让电子商务的体验与服无法超越线下实体店的。

  还有一点，日本企业常年维持的良好形象的倒塌，也是一大因素。虽然说企业形象被破坏不一定是造成失败的主要原因，却推波助澜，恶化了企业的生存环境。有时候企业的一些昏招，甚至让企业破产消失都是有可能的。奥林巴斯和东芝都在这两年遇到了重大财务丑闻，偷税漏税，伪造财务数据，使得企业的美誉度降低，也就导致企业的抗风险能力进一步降低了。

  既然这个不好，那个不好，那国产家电厂商干嘛还收购国外家电品牌呢？其实套用一句话：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸——企业的倒闭各有各的原因，但企业的资本都是相似的——收购国外家电品牌，或许承接了相关债务，但是收获了经营渠道、品牌知名度、知识产权、各种现成的工厂车间、高素质的员工等等。既然我承受得起低价竞争，说明我这个企业抗风险能力大，收购又算得了什么？利大于弊啊。

  所以，以后的趋势就是，各种行业都会出现国产品牌收购国外品牌的情况出现。在微观上，很多都是一种偶然（谁能想到财务丑闻呢）；在宏观上，却是一种必然。三洋、夏普、东芝这些曾经叱咤全球的日本骄傲，一个个成为某种意义上的国货。经济实力的增加必然会导致这种并购的增加，现在我们看到的，不过是历史滚滚车轮下的社会现实罢了。

  日本家电巨头固步自封，未能踏着时代的节奏作出正确的战略选择和投资而大大伤了元气。先有松下在录像机上看不准世界潮流是VCD和DVD将会替代录像机，在录像机上过分投资，1990年代的大连华录就是其中之一。松下最大的失算是在等离子屏还是液晶屏上，决定巨资投入等离子屏。结果很快就证明松下是错误的。这下鼓舞了夏普，夏普便在液晶屏上投入几万亿日元。素不知黄雀在后，液晶屏的优势被韩国三星抢了过去，导致夏普一失足成千古恨，把整个企业转让给郭台铭，百年老店就这样玩完了。

  而索尼本来无疑是日本家电企业中最有型，最时尚的一个，既有摄录设备，又有IT设备，还玩时尚的音乐盒电影。可是在转型的过程中需要摆平公司内部各个部门的利益，结果在内部纷争中错过了最佳时期，被美国苹果抢得头把交椅，成功地完成了商业模式的华丽转身，成为世界首屈一指的品牌商，把创意与终端完美结合，做出了巨大的市场。三星也没落在后面，与苹果平分了数码时代的大蛋糕。日本企业基本都被这股时代的洪流甩下了车。

  从表面上看，中国品牌所掀起的一连串低价竞争是引发日企危机的导火索。能经得住打击的企业，第一条就是能接受持续的低价竞争。很多人觉得低价就是廉价，意味着质量变差、品控变差、感受变差。但这种低价确实带动了中低消费市场，其次又让高高在上的大品牌不得不应对这种低价竞争，从而打造出更便宜且质量更好的产品来。就拿小米手机来说，它的出现不就极大促进了安卓手机市场的竞争态势。当然产品好不好，我们另当别论。小米的出现确实拉低了安卓手机的平均价格，尤其是高端手机。

  企业最怕的便是价格战，因为这会导致利润急剧下降。解决的方法只有一个，就是提升高附加值产品的竞争力，这也是日企的强项。但很不幸的是近几年发达国家市场恶化，日企又未能抓住中国经济发展的机遇，反倒让韩企钻了空子。同时在最发达市场和最大市场失去支撑后，日企的衰落便不可避免了。

  最终，在无法承受低价竞争，高端产品又卖不出去的情况下，日企的经营状况不断恶化。东芝与夏普不都是因为面临来自中国品牌的激烈竞争，导致利润率降低而不得不出售家电业务吗？同样的例子还有更早的IBM电脑业务，所谓的竞争更多的是市场的竞争，并不一定有技术就能活下去的。

  归根结底，无关技术，也无关经营，日企的问题就出在日本人本身。日本人失去了往日的创造力，既不愿冒险开拓新领域，也不愿放血自救实行结构改革。结果，当然是被蒸蒸日上、全力冲刺的国产品牌打得毫无还手之力。

  最后说一点，日本的大公司能够分为两种，一种是创业家族保持影响力的大企业，并并不全是家族企业，但创业家族在人事方面有决定权，比如丰田汽车，铃木汽车，这种企业的强项是战略决策速度快。也有软肋，一旦决策错误可能会引起致命伤。

  另一类企业，就如东芝和夏普，其高层是从企业内部提拔上来的，每一届总经理做3-4年，然后就换人，很难期待这些领导有什么先见之明，因为他的责任和任务是在任期内少犯错误，所以，这一类企业的领导层通常没有创造新兴事物的能力，不求有功，但求无过。比起市场之间的竞争，他们更擅长于在同事之间搞关系。

  应该说，很多公司也不同程度地遇到相同的问题，只是没有暴露出来。另一方面，日本大企业的上层虽然无能，但其中层非常坚固，所以，最上层的领导像走马灯似地换，短期看似乎并不影响其经营管理。

  关于这一点，哈佛大学的杜维明教授有非常精典的观察，他指出：“儒学在日本的发展不是孝道，而是忠君。”也就是，日本人可以不孝，但不能不忠。不能说日本社会完全是这样，但有一定道理。忠诚是美德，但同时一个社会和一个企业要有修正领袖错误的能力，才可能正真的保证其可持续发展。否则，可能会引起全军覆没。

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